Пример совместного предприятия в Таиланде с японским партнером в строительной отрасли

Обзор литературы

Бизнес в XXI веке все чаще осуществляется с помощью меняющихся границ. Международное партнерство станет стандартной практикой, поскольку жизненные циклы продукции сокращаются, а немедленное распространение становится необходимостью. Наряду с ростом глобализации бизнеса альянсы между международными компаниями становятся все более популярными. Сотрудничество между международными компаниями может принимать различные формы, такие как взаимное лицензирование запатентованных технологий, совместное использование производственных мощностей, совместное финансирование исследовательских проектов и маркетинг сторонних продуктов через существующие сети распространения (Griffin and Pustay, 2005). Такие формы сотрудничества известны как стратегические альянсы, деловые соглашения, в которых две или более компаний решают сотрудничать ради их взаимной выгоды. Совместное предприятие — это конкретный и более формальный тип стратегического альянса.

2.1 Определение международного совместного предприятия (IJV)

Международное совместное предприятие (IJV) — это особый тип стратегического альянса, в котором две или более компаний из разных стран объединяются для создания нового юридического лица, которое юридически отличается от родителей. Совместные предприятия обычно создаются как корпорации и являются собственностью родителей учредителей в любых пропорциях, о которых они договариваются. Хотя неравное владение является распространенным явлением, многие из них в равной степени принадлежат компаниям-основателям (Berger, 1999).

Вот также определение, адаптированное Shenkar and Zeir (1987):

1 является отдельной юридической организационной единицей и не принадлежит целиком или ее родителю;

2 совместно контролируется родителем;

3 эти родители юридически независимы друг от друга;

4-е место по крайней мере одного из родителей находится за пределами страны, в которой работает IJV.

Как уже говорилось, некоторые IJV создаются на основе долевого участия, более гибкие соглашения могут зависеть от договорного сотрудничества без привлечения законных обязательств по капиталу. Некоторые IJV могут иметь более двух родителей. В целом, чем больше родителей, тем больше административная сложность и тем больше проблема управления проектами. Иногда оба (или все) родители находятся за пределами страны IJV. Например, Coca Cola (Вьетнам) была основана как IJV между Coca Cola (США) и сингапурской компанией по розливу; Первоначально он не нанимал вьетнамских менеджеров, поэтому компании приходилось сталкиваться с культурными различиями (Beamish, 1985).

Когда дело доходит до строительной отрасли, совместное предприятие рассматривалось как инструмент повышения эффективности процесса строительства и подчеркивает то, как оно помогает создавать синергизм и максимально эффективно использовать ресурсы каждого участника (Barlow et al., 1997).

Институт строительной индустрии определяет совместные предприятия как долгосрочное обязательство двух или более организаций достичь конкретных бизнес-целей путем максимизации эффективности ресурсов каждого участника. Это требует изменения традиционных отношений в общую культуру независимо от организационных границ. Эти отношения основаны на доверии, преданности общим целям и понимании индивидуальных ожиданий и ценностей других (Barlow et al., 1997). До сих пор совместное предприятие понимается как совокупность совместных процессов, которые подчеркивают важность общих целей. Основой совместного предприятия является высокий уровень доверия между организациями и наличие взаимовыгодных целей. Совместное предприятие означает процесс управления, который помогает в стратегическом планировании повысить эффективность предприятий и создает команду с общими целями (Barlow et al 1997). Участники проекта могут повысить эффективность с точки зрения затрат, времени, качества, наращивания потенциала, соответствия целям и целого ряда других критериев, если они примут более совместные методы работы (Bresnen and Marshall 2000). Барлоу и соавт. (1997) упоминает шесть успешных факторов совместного предприятия: построение доверия, формирование команды, необходимость вовлечения на высшем уровне, важность отдельных людей, стратегическое движение ключевых сотрудников и необходимость открытого и гибкого общения. Те же авторы приводят общие преимущества в связи с созданием совместного предприятия: снижение затрат, сокращение сроков поставки, улучшение качества строительства, улучшение рабочей атмосферы и организационное обучение. Классификации совместных предприятий ориентированы на продолжительность сотрудничества между партнерами. Эта диссертация будет использоваться в качестве тематического исследования для изучения масштабов и эффективности этих преимуществ на практике.

В литературе существует два основных типа совместных предприятий: совместное проектное предприятие и стратегическое совместное предприятие или долгосрочное совместное предприятие. Совместный проектный проект — это сотрудничество между организациями на протяжении определенного проекта (Barlow et al. 1997). В конце проекта отношения прекращаются, и в следующем проекте может быть создано другое совместное предприятие (Kumaraswamy and Matthews 2000). Веллинг и Каманн (2001) утверждают, что если эти компании не встретятся снова в другом проекте, результаты обучения, достигнутые в данном проекте, будут устранены. Стратегическое совместное предприятие — это партнерские отношения высокого уровня (Barlow et al. 1997), которые возникают, когда две или более компании используют совместное предприятие в долгосрочной перспективе для осуществления более одного строительного проекта или для продолжения деятельности (Kumaraswamy and Matthews 2000). ). В этом типе совместного предприятия обучение, выполненное в конкретном проекте, с большей вероятностью будет использовано в будущих проектах. В контексте стратегического предприятия совместное предприятие становится философией управления, которая должна постоянно работать для каждого проекта, и у членов команды больше ожиданий, чем у совместного предприятия (Cheng and Li 2001). Тип СП TNC является стратегическим совместным предприятием, в котором тайский и японский партнеры сосредоточены на долгосрочной цели.

2.2. Рассматривая совместные предприятия как стратегию выхода на внешний рынок и развития

Совместные предприятия иногда рассматриваются как второй (или даже третий) лучший вариант для обеспечения иностранного рынка, применяемый только в том случае, если государственные нормативные акты (например, контроль над владением и экспортом, ограничения на лицензионные сборы и т. Д.) Препятствуют созданию дочерних предприятий, полностью принадлежащих, экспортируемых или лицензирование. Действительно, существуют серьезные проблемы, связанные с планированием, ведением переговоров и управлением международными совместными предприятиями. Несмотря на такие трудности в литературе, широко признается, что есть важные стратегические и конкурентные преимущества, которые могут быть результатом успешных соглашений о совместном предприятии, и такое сотрудничество может быть первым вариантом при определенных обстоятельствах (Kenichi Ohmae, 1985). Коннолли (1984), например, утверждал, что активы многонациональных компаний из развитых стран (капитал, обмен валюты, технологические, управленческие и маркетинговые навыки и т. Д.) И компаний из развивающихся стран (более низкие затраты, более глубокое знание местных рынков и т. Д.) дополняют друг друга, и объединение этих активов в совместное предприятие приносит взаимную выгоду. Это очевидно в случае с TNC. Аналогичным образом, Подрядчик (1984) утверждал, что потеря контроля и распределение прибыли, присущее совместным предприятиям, более чем компенсируется опытом специалиста и вкладом капитала местного партнера; контакты с правительственными чиновниками; более быстрый выход на рынок; и снижение риска. Харриган (1984, 1985) утверждал, что совместные предприятия не должны рассматриваться как укрытие или признак слабости. Совместные предприятия, если они должным образом организованы, будут источником конкурентного преимущества, средством защиты существующих стратегических позиций от слишком сильных сил, чтобы одна компания могла противостоять себе или как средство для изменения стратегических позиций (например, диверсификация доступа к технологиям). Совместные предприятия позволяют каждому партнеру сосредоточить свои ресурсы в областях специализации, одновременно допуская диверсификацию в привлекательные, но неизвестные сферы бизнеса. В заключение Харриган (1984, 1985) заявляет, что совместные предприятия являются важным стратегическим оружием в решении проблем глобальной конкуренции.

2.3 Причины создания IJV

Партнеры (тайские и японские) могут иметь общие интересы в создании IJV, которые предоставляют обе возможности

5 создают больше влияния на рынке за счет объединения ресурсов (Bell, 1996)

6 снизить риск путем разделения затрат (инвестиции и производственные расходы делятся);

7 получают экономию за счет масштаба;

8 сотрудничать и избегать конкуренции, которая может повлечь за собой более высокие затраты, чем затраты, понесенные при согласии на IJV (IJV — это альянс, который ограничивает вашу способность действовать самостоятельно, но также ограничивает возможности вашего партнера); (Contractor and Lorange, 1988).

В целом, однако, большинство IJV предлагают родителям разные возможности из разных слоев общества. Проект может предоставить иностранным родителям доступ к местному рынку, а местным родителям — доступ к международному рынку. Согласно (thailandoutlook.com), в 1997 году две компании по ценным бумагам, Premier Group из Таиланда и SBC Warburg, создали совместное предприятие, целью которого является предоставление Варбургу местных знаний, а Premier — международного доступа.

Кроме того, родитель-иностранец должен соответствовать требованиям правительства принимающей страны для ведения бизнеса в стране (в данном случае правительству Таиланда). Например, иностранная компания может работать в стране только в том случае, если имущество передается местной компании. IJV предлагает иностранным родителям возможность изучить местные условия маркетинга и получить доступ к местным ресурсам, включая производственное оборудование, работы и материалы. Для местного родителя это возможность создать индустрию более высокого и более низкого уровня. Например, развитие целлюлозного завода IJV побуждает местных предпринимателей расширять возможности заготовки и инвестирования в производство бумаги. Местное правительство использует возможность поощрения иностранных инвестиций. Родитель-иностранец также может иметь право владеть только собственностью меньшинства и должен соответствовать местным условиям занятости, передаче технологии, приобретению местных материалов и т. Д. (Chowdhury, 1992).

2.4 Факторы, влияющие на успех и провал IJV

Чем больше компания зависит от стратегического альянса для достижения своей стратегической цели, тем больше она вкладывает в успех альянса. В случае TNCJV это означает инвестирование в поиск идеального партнера. Поиск идеального партнера требует времени и усилий, и чем важнее этот процесс отбора, тем больше шансов на успех (Geringer 1991).

Исследование Хунга, проведенное в 1992 году. Что касается канадских компаний, работающих в Юго-Восточной Азии, «наиболее часто упоминаемая трудность заключается в том, чтобы найти подходящую партнерскую компанию, которая имеет постоянные цели и заслуживает доверия». Таким образом, доверие является одной из наиболее важных частей формирования IJV. Затем будут проверены факторы доверия:

2.4.1 Доверие между родителями

У проекта больше шансов на успех, когда каждый родитель верит, что другой действительно вовлечен в проект, и приложит все усилия для соблюдения всех соглашений, заключенных между ними (Demirbag and Mirza, 2000).

Когда больше партнеров доверяют друг другу, им легче найти соглашение по внутренним соглашениям:

1 применение тех же стратегических приоритетов к планированию;

2 стиля управления и системы;

3 системы связи между родителями, IJV и родителями; в рамках IJV; и с окружением

4 фактора, связанных с деловыми интересами, целями, влиянием размера, масштаба времени

5 оценок успеха и неудачи IJV: оценка проекта, как в процессе, так и после завершения.

(Демирбаг и Мирза, 2000)

2.4.2 Недоверие между родителями и окружающей средой

Недоверие создано

13 неуместное планирование;

14 проблем со связью между родителями (в данном случае тайский и японский)

15 широких различий в национальных и организационных культурах родителей;

16 один из родителей меняет свое отношение к проекту в ответ на свои внутренние изменения — например, новая стратегия, новый генеральный директор;

17 один из родителей меняет свое отношение к проекту в ответ на изменения в деловой среде.

В конце: оба родителя работают в нестабильной деловой среде. Их местные рынки и конкуренция разные. Они подвержены различным местным политическим, социальным и экономическим давлениям. Эти экологические различия делают каждый альянс по своей природе нестабильным (Geringer, 1988).

По словам представителя Mikio Kunisawa в Nishimatsu Construction (штаб-квартира в Японии), у TNC был полный портфель заказов, включая большую рабочую нагрузку и перспективу многих новых проектов в период 2005-2006 гг. Ситуация в конце года, однако, несколько отличается от ее ожиданий, особенно в отношении офиса Nishimatsu в Бангкоке, и в настоящее время ТНК сталкивается с проблемой поддержания уровня бизнеса в предыдущие годы (2006 год). Основным фактором, влияющим на доверие к бизнесу, является продолжающаяся общая политическая нестабильность в Таиланде, включая неубедительные всеобщие выборы и, как следствие, отсрочку правительственных решений в отношении проектов в области инфраструктуры и развития (thailandoutlook.com). В свете этой неопределенной ситуации индикатор прогноза экономического роста в Таиланде был пересмотрен в сторону понижения. Другим эффектом стало ухудшение доверия предпринимателей к частному сектору, что ограничило планируемые инвестиции в промышленность и сектор недвижимости (thainishimatsu.com). Такая ситуация может привести к неопределенности между материнской компанией и средой, в которой они находятся.

Эти факторы неопределенности окружающей среды могут быть причиной сосредоточения только на краткосрочных альянсах с очень конкретными целями. Партнеры могут воспользоваться преимуществами первоначального ограниченного альянса, чтобы увидеть возможности для более активного участия и доверия (Harrigan, 1985). Это также влияет на общение. Каждый партнер должен предоставить информацию о своей среде и развить знания других.

2.4.3 Доверие к проекту

Проект успешен, когда сотрудники проекта доверяют друг другу, и люди, прикомандированные двумя родителями, развивают синергетические отношения. Прежде чем приступить к работе над проектом, общая культура проекта поддерживается путем объединения сотрудников родителей в группы, где они вместе работают над планированием проекта. Они обмениваются некритическими технологическими и бизнес-данными (Harrigan, 1985).

Недостаток доверия появляется, когда

18 сотрудников присоединяются к проекту, игнорируя потребности и интересы своих коллег со стороны другого родителя;

19 местных работников чувствуют угрозу со стороны более сильного иностранного родителя;

Конфликт возникает из-за кадровой политики и передачи технологий (один из родителей не может предоставить навыки, к которым он причастен);

21 культурные различия используются.

2.4.4 Доверие между персоналом проекта и его родителем

Проект успешен, когда делегированные ему сотрудники чувствуют уверенность в поддержке своей штаб-квартиры. Существует недоверие, когда обещанная поддержка не реализуется или сотрудники считают, что их долгосрочные карьерные перспективы в компании находятся под угрозой. Проект также подрывается, когда высшее руководство не может эффективно сообщить о своей цели в организации. Подчиненные уровни воспринимают это как истощение своих ресурсов и уделяют им минимум внимания (Kachara and Hebert, 1999).

2.4.5 Аналогичные деловые интересы

Потенциальные партнеры с большей вероятностью будут эффективно сотрудничать, когда у них есть связанные интересы. Успешные родители IJV имеют схожие интересы и принадлежат к схожим или дополняющим секторам. Когда оба вносят свой вклад и учат друг друга, возможно плодотворное сотрудничество. Компании из одной и той же отрасли создают альянсы, когда надеются воспользоваться различием в технологиях, системах и рынках (Когут, 1988). До 1993 года совместные предприятия, принадлежащие швейцарской пищевой компании Nestle, включали в себя альянсы с Coca Cola (консервированные кофе и чайные напитки), комбинаты по производству зерна (зерновые) и две компании в Китайской Народной Республике (фабрика по производству кофе и сливок). Младенцы и завод сухого молока)

2.4.6 Соответствие размера

Несоответствие в размерах родителей важно при использовании большего количества ресурсов для доминирования над проектом только в его собственных интересах. Тем не менее, развитие бизнеса через Интернет и другие электронные средства массовой информации означает, что компания может развиваться (и заключать контракт) в течение очень короткого времени, а численность персонала и физические ресурсы больше не являются точным ориентиром для финансовых и знаний компании (Качра и Хеберт, 1999).

Исследование прямых иностранных инвестиций в Японии показало, что на позицию японской бюрократии повлияли такие факторы, как забота инвестора о его отношениях с правительством, прибыльность IJV, участие, дата и местонахождение иностранного материнского предприятия и проблемы с передачей технологии. Тем не менее, «размер инвестора не имеет большого значения» (Thawley, 1996).

2.4.7 Соблюдение сроков

Родители должны делиться временем. Предположим, что родители A и B готовы инвестировать в пятилетние затраты на разработку. Проект честный. Но возникают противоречия, когда родитель А стремится реинвестировать прибыль, полученную в начальный период, в то время как родитель В хочет получить быстрый возврат инвестиций (Li, 1995).

2.5 Культура, влияющая на успех и провал IJV

2.5.1 Культурные аспекты Хофстеде

Культурная дистанция между партнерами и ее влияние на показатели IJV до сих пор были самой анализируемой переменной. Расстояние обычно выражалось многомерным образом (на основе Хофстеде (1980), четырех культурных измерений и индекса, разработанного Когутом и Сингхом (1988)). Культурное сходство уменьшает проблемы, вызванные культурными проблемами (например, различные стандарты поведения и продуктивности, измерения и цели результатов), и должно способствовать доверию и сотрудничеству между партнерами. Barkema и Vermeulen (1997) попытались более подробно проанализировать влияние культуры на производительность IJV. Использование Хофстеде пяти различных культурных измерений — расстояния силы, избегания неопределенности, индивидуальности, мужественности и долгосрочной ориентации — авторы ожидали, что будут различия в воздействии различных измерений. Трудно преодолеть различия во избежании неопределенности, поскольку они подразумевают различия в восприятии возможностей и угроз в их среде и в том, как они работают над ними (Schneider and Meyer, 1991). В странах с высокой степенью неопределенности организации пытаются реагировать на неопределенность путем создания системы высокой формализации и иерархии. В странах, которые избегают неопределенности, люди больше заинтересованы в гибких, специальных структурах, которые оставляют больше места для импровизации и переговоров. Различия во избежании неопределенности приводят к различиям в том, как партнеры воспринимают события в среде IJV и реагируют на них, что может вызвать расхождения и споры между партнерами и негативно повлиять на производительность IJV. Расстояние власти и индивидуализм напрямую влияют на вопросы внутренней интеграции и влияют на отношения с персоналом, такие как выбор форм контроля, системы вознаграждений. Управление персоналом обычно является одним из первых шагов, которые следует оставить местному партнеру. Существуют также свидетельства того, что транснациональные корпорации не передают культурные ценности, связанные с расстоянием власти и индивидуальности, своим зарубежным дочерним компаниям (Soeters and Schreuder, 1988). Таким образом, можно избежать напряженности между партнерами с различиями в этих измерениях. Shenkar и Zeir (1992) предполагают, что наличие партнеров из «женской» и «мужской» культур может даже принести пользу IJV. Агрессивное отношение одного партнера и ориентация отношений другого могут дополнять друг друга и не мешать друг другу. Приведенное выше обсуждение предполагает, что различия во избежании неопределенности будут более важными, чем в трех других измерениях. Эмпирические результаты Barke и Vermeulen (1997) подтвердили эти ожидания: избегание неопределенности и долгосрочная ориентация оказали большее негативное влияние на выживание IJV, чем мужское достоинство, тогда как два других измерения (индивидуализм и дистанция власти) не оказали влияния. Что касается азиатского контекста, можно сказать, что все потенциальные азиатские культуры имеют довольно схожий культурный профиль. Этот профиль включает в себя несколько уровней принятия решений, больше рисков, больше внимания к группе и больший интерес к отношениям (Swierczek and Hirsch, 1994). Это может быть применено к ТНК, где тайская и японская культура имеют некоторые сходства.

Одна культура может повлиять на склонность доверять потенциальному партнеру совместного предприятия. Когда дело доходит до культуры, японцы кажутся немного замкнутыми по-своему. Они обычно не открыты для посторонних. При ведении бизнеса с японцами следует отметить, что отношения и лояльность к группе имеют решающее значение для успеха.

(Http://www.geert-hofstede.com/hofstede_japan.shtml)

Согласно Hofsted Cultural Dimension Scores, результат Японии резко отличается от других азиатских стран. Мужественность в Японии высочайшего качества. Самым низким показателем является Индивидуализм, который совпадает с их высоким рейтингом по предотвращению неопределенности. Япония — это более коллективистская культура, которая избегает рисков и имеет мало значения для личной свободы.

(Http://www.geert-hofstede.com/hofstede_thailand.shtml)

Однако самое низкое измерение Таиланда — индивидуализм (IDV). Низкий балл, как и в Таиланде, указывает на то, что общество является коллективистским по сравнению с индивидуализмом, который даже ниже, чем у японцев. Можно сказать, что это проявляется в тесной долгосрочной приверженности «группе» членов, это то, что семья, расширенная семья или расширенные отношения. Кроме того, основной другой категорией по сравнению с японским измерением является мужественность, которая является самой низкой среди азиатских стран. Этот более низкий уровень указывает на общество с меньшей настойчивостью и конкурентоспособностью по сравнению с тем, в котором эти ценности считаются более важными и более значимыми. Эта ситуация также усиливает более традиционные роли мужчин и женщин в населении.

2.5.2 Совместимость национальных культур

Одна культура также влияет на восприятие факторов окружающей среды, обсужденных выше; Являются ли ваши деловые интересы схожими (или противоречивыми), являются ли цели взаимодополняющими, важны ли различия в размерах, какой должна быть временная шкала. Теоретически, партнеры, скорее всего, согласятся в этих вопросах, когда культуры совместимы. Это означает, что совместные предприятия, созданные родителями аналогичных культур, имеют больше шансов на успех, чем те, которые основаны на разных культурах (Wille, 1988).

2.5.3 Различные организационные культуры

Если организационная культура двух родителей очень разнообразна, успешный союз может быть невозможен. Однако это не всегда так. В ситуации с ПНС организационная культура родителей может быть полезной, потому что понимание национальной культуры также влияет на производительность.

Когда переговоры, направленные на создание стратегического альянса между Mitsubishi в Японии и Daimler-Benz в Германии, потерпели крах, был сделан следующий доклад:

«Аналитики говорят, что матч был напряженным, поскольку компании имеют принципиально разные структуры. Daimler-Benz, гораздо меньшая компания, чем Mitsubishi, традиционно имеет строгую структуру управления, которая имеет тенденцию ставить четкие стратегические цели и обгонять. Mitsubishi, аморфный конгломерат нескольких крупных компаний, перемещал внутренние группировки намного осторожнее, часто не соглашаясь с более широкой политикой. "(Ямаваки, 1995).

Компании не смогли преодолеть различия в своих стратегиях, структурах и организационной культуре.

Сотрудники, делегированные проекту двумя родителями, чаще сотрудничают друг с другом, когда их организационная культура схожа. Это не значит, что они должны быть идентичны — условие невозможно. Напротив, должно быть ощущение комфорта в отношении того, как другие ведут бизнес, желание сотрудничать и учиться, а также потребностей общих решений (Fedor и Werther, 1997).

2.5.4 Как IJV влияет на родительские организационные культуры

Воспитание проекта IJV может влиять на культуру домашнего офиса, создавая новый дух «интернационализма». Это ВЫГОДНО, когда сотрудники штаб-квартиры получают выгоду от притока новых идей и технологий и развивают новые знания о возможностях, предлагаемых окружающей средой.

Это НЕДОПУСТИМО, когда отток персонала в IJV (и приток заменителей) ослабляет внутреннюю согласованность. Позитивная культура ослабляется, когда персонал чувствует себя под давлением обязательств, для которых нет обучения и опыта. Сторонники проекта изолированы. Планирование и обслуживание IJV влияет на организационную культуру домашнего офиса. Чтобы ответить на проблемы и возможности, вытекающие из родительского проекта, головной офис оптимизирует и реорганизует свои структуры (Siddall et al., 1992).

2.6 Мотивационные перспективы между Таиландом и Японией

Человеческие мотивы являются основными детерминантами собственного поведения. Если компания понимает мотивы работника, это может повлиять на поведение работника. Мотивация других — одна из важнейших задач управления. Он включает в себя способность понимать, что движет людьми, общаться, привлекать, стимулировать, вдохновлять, показывать пример, развивать и тренировать, получать обратную связь и обеспечивать справедливое вознаграждение. Согласно (Найти ссылку), «Мотивация заключается в культивировании человеческого капитала. Проблема не в самой работе, а в вас, человеке, который создает и управляет рабочей средой ». Однако мотивация людей в другой культуре может быть затруднена, если уровень мотивации не одинаков. Ссылка описывает, как можно увидеть другую культуру. Скандинавские культуры (Швеция, Норвегия, Финляндия и Дания) придают большое значение качеству жизни и социальным потребностям. Европейские и англо-американские культуры придают большое значение эффективности, продуктивности и индивидуальной самореализации. Китайская культура ценит коллективизм и активность сообщества выше индивидуализма (то же самое).

Согласно иерархии потребностей, Маслоу создал теорию, что у людей есть последовательные уровни потребностей, и поскольку каждый нижний уровень удовлетворен, человек переходит на следующий уровень. Диаграмма ниже объяснит, как работает модель:

(Иерархия модели Маслоу из Маслоу, 1943)

Самый низкий уровень — это физиологические потребности. Это необходимость есть, спать, согреваться, пользоваться ванной и т. Д. Второй уровень — это безопасность (необходимость иметь физическую и психическую безопасность, такую ​​как отсутствие закона и поддержание работы). Третий уровень — это любовь и принадлежность (как необходимость быть частью семьи, группы или банды). Некоторые говорят, что этот третий слой в основном японский, где членство в группе, кажется, имеет приоритет над достижением более высоких уровней. Согласно (японский реф.), Он поднимает вопрос: «Сколько раз вы видели очень талантливых людей, таких как японцы, которые отказываются от более полной карьеры, потому что хотят остаться в небольшой компании, потому что это их« семья »? «Японцы всегда ставят свою компанию на первое место. Четвертый уровень — это чувство собственного достоинства и статус. Это место, где живут высокопроизводительные люди, способные дифференцироваться в коммерческом и профессиональном плане. Пятый слой — «Обновление». Согласно Википедии, он дает следующее описание (выдержка): «Люди, которые становятся реальностью, принимают факты и реалии мира вместо того, чтобы отрицать или избегать их. Они спонтанны в своих идеях и действиях. Они креативны. в решении проблем, которые часто включают в себя проблемы других. "

Интересно отметить, имеют ли тайцы и японцы одинаковый уровень в иерархии потребностей Маслоу. В TNC другой уровень потребностей может вызвать конфликт в интерактивных ситуациях, например, между японским работодателем и тайским сотрудником, модель может потребовать применения в разных культурах. Хотя культура Таиланда и Японии может быть схожей, это не значит, что у них будет такое же желание или ожидание.

На основе обзора литературы проиллюстрировано определение IJV и причины создания СП. Были объяснены факторы, включая культурные различия между Таиландом и Японией, а также различные мотивационные перспективы. Однако важно выяснить, как эти факторы влияют на сотрудников ТНК на основе их восприятия. Глава 4 будет анализировать результаты и анализы из интервью.