Бережливые принципы в действии

аннотация

Индустрия электротехнической продукции характеризуется сильной конкуренцией, падающей маржей и правовыми положениями, которые вынуждают большинство производителей электротехнической продукции переосмыслить свои бизнес-модели. В этой статье рассказывается об успешной истории от ведущего производителя электротехнической продукции и ее пути к стройности, благодаря которой компания сэкономила более 65 миллионов долларов США в виде экономии в виде небольших долларов.

фон

Тефен тесно сотрудничал с одним из мировых лидеров в области продуктов питания и управления. В 2002 году глобальные консолидированные продажи составили более 9 миллиардов долларов, и у компании около 200 заводов по всему миру, из которых около половины — в Северной Америке.

В Северной Америке Tefen сотрудничает с филиалом, известным высококачественными приборными панелями, переключателями, переключателями и другими электрическими компонентами, используемыми на рынках энергетики, строительства, промышленности и инфраструктуры. Компания сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны General Electric, Siemens и Westinghouse Electric в большинстве категорий. Принимая во внимание уровень глобальной конкуренции, компания постоянно разрабатывает стратегии для улучшения положения с ценами, качества и общих процессов выполнения заказов.

В этой отрасли название этой компании было изменено, чтобы она могла настраивать свои продукты в соответствии с конкретными потребностями клиентов. Способность и готовность к адаптации создали для них конкурентное преимущество и в то же время создали операционные проблемы. Упорядоченные инженерные (ETO) продукты с высокой степенью вариации часто могут быть источником длительного времени от проектирования до производства, большого запаса, устаревания, проблем управления проектами, сложности производства и неэффективного планирования, а также других проблем.

С 1996 по 2001 год. Высококонкурентный рынок Северной Америки и замедление экономического роста вызывают постоянную эрозию маржи. В ответ компания выступила с общей отраслевой инициативой, направленной на снижение производственных затрат на 20-25% за два года на отдельных производственных предприятиях. Кроме того, цель состояла в том, чтобы создать базу навыков, необходимую для непрерывного непрерывного совершенствования, обеспечения единства производственных систем и оптимизации ключевых областей цепочки поставок.

Главный завод в Южной Каролине был выбран в качестве ключевого объекта ETO, целью которого является повышение производственных затрат. Благодаря производственной площади в 258 000 квадратных футов, высокий шанс доллара,
и продукты стратегического значения, это была логическая цель. Тефен был вовлечен, чтобы понять текущее состояние операции, определить улучшенные методы, используя методы Lean, а затем реализовать быструю реализацию. Объявленная цель состояла в том, чтобы уменьшить конверсионные расходы по крайней мере на 20%.

Ситуация в Южной Каролине

На первой неделе трехнедельного этапа диагностики Tefen работал с персоналом завода, чтобы понять текущее состояние операции. Продукт Центра управления двигателем (MCC) вместе с областью Fab (зона изготовления, Fab) были предметом особого внимания. В этом случае многие ключевые открытия подчеркивают необходимость радикального улучшения работы. В частности, не было создано, чтобы две области интересов характеризовались:

        - длительное время переключения 
- Чрезмерное количество WIP и сырья
- Чрезмерно активные номера деталей
- длительные сроки
- Функциональная система с плохим материальным потоком
- Высокий порядок вариаций
- неэффективное использование труда
- Неэффективные процессы ввода заказов
- Высокий уровень перепроизводства и переделок
- высокие транспортные расходы

Эти основные проблемы мешали работе компании на уровне завода, что, в свою очередь, снижало общий операционный результат компании. Общая экономия времени цикла от наличных к деньгам с опытом работы на заводе

меньше, чем оптимальное выполнение заказов, низкий уровень запасов и оборачиваемости активов, а также высокие общие затраты на поставку.

решение

Во время второй и третьей недели диагностики компания Tefen определила ряд ключевых рычагов для достижения значительной экономии затрат на конверсию. Для проведения диагностики и количественной оценки экономии использовался ряд инструментов и методов.
Например, Карты потока ценности были созданы как для «текущего состояния», так и для прогнозируемого «будущего состояния» объекта. Помимо обеспечения мощной визуализации операций, эти карты использовались для количественной оценки времени цикла, уровней запасов, количества операторов и соотношения времени производства и времени внедрения. Другой ключевой анализ касался данных о спросе, чтобы понять сочетание объема / продукта / заказа. Переходя на уровень вариаций, вы можете разработать более разумное планирование и лучшие методы потока. Полный список анализов и связанных с ними инструментов, используемых для их проведения, показан ниже на рисунке 1.

На рисунке 2 подробно показаны рычаги сбережений и соответствующие ключевые действия.
Основой Lean является скорость — эффективность времени цикла процесса является общим определением показателя Lean, который иллюстрирует работоспособность производственного предприятия.
Применяя принципы Lean, Tefen удалось определить способы значительного повышения эффективности времени цикла, что, в свою очередь, показало способ снизить затраты на конверсию на 21%. Рекомендации были сосредоточены на нескольких ключевых областях, в том числе на улучшенной обработке материалов благодаря пересмотренной компоновке, уменьшенном количестве касаний и специальных процедурах технического обслуживания, сокращенном времени переключения из-за стандартной работы, гибкой работе в линии жидких ячеек и системе планирования, ориентированной на клиента, вместо Прогноз "толчок". Кроме того, Tefen рекомендовал внедрение системы постоянного суточного выпуска (CDO) для производства продуктов большого объема
график. Вместо увеличения и уменьшения производства в зависимости от размера заказа, производство материалов большого объема будет выровнено на основе истории объема заказа.

Получение результатов

После определения того, что нужно исправить, следующим шагом была разработка функционального плана реализации и начало реализации. До диагностики вездесущая культура на заводе СК была типичной. Не было срочной необходимости улучшать ситуацию — неэффективность считалась нормальным режимом работы. Одним из побочных продуктов трехнедельной диагностики стало пробуждение персонала завода. Включая персонал завода как неотъемлемую часть диагностического процесса, новые возможности стали идентичными с ними. Новости распространились, и когда пришло время для реализации, было больше желания измениться. Более того, подход Tefen к внедрению «Go-Fast» привел к тому, что на предприятии появилось настоящее чувство срочности и важности. Подход Go-Fast направлен на достижение значительных результатов в течение 10 недель, достижение более чем 50% целевой экономии за 6 месяцев и поддержку культуры постоянных изменений.

Рисунок 1


Действия в области кредитного плеча
Уменьшите количество отходов перепроизводства - график начинается на основе системы извлечения
Выравнивание скорости потока информации - укажите время выполнения заказа во всех системах.
Улучшение материального потока - клеточная система и устранение лишней памяти
Уменьшить изменчивость заказов - производить 80% объема для повседневных нужд
Расширение использования VA VA - Гибкая рабочая сила, дисциплина 5S, более короткий C / O
Сокращение транспортных расходов - консолидация грузов и упрощение линий
Оптимизация обработки заказов - создание генератора заказов на постоянные ежедневные выходные
Стандартизируйте методы работы - исправьте C / O, устраните множественные манипуляции
Улучшение управления запасами - постоянное ежедневное производство на самом высоком уровне 80%, используйте магазины

Завод SC произвел ряд существенных изменений, которые привели к значительной экономии за относительно короткий период времени. За первые 10 недель было достигнуто более 40% 6-месячной цели, что на 30% больше, чем предполагалось.

Многие изменения были внесены для повышения эффективности и сокращения запасов. В области MCC, метод привязки использовался, чтобы уменьшить WIP, используя триггер построения для основной структуры. До реализации структура и связанный с ней компонент планировались отдельно и были соединены вместе в области, называемой плагином. Это создало структуры WIP и компонент, ожидающий их привязки. Вызывая структуру структуры, когда компонент был сделан, структура WIP на штепселе была значительно уменьшена. Кроме того, вся строительная линия была перепроектирована для балансировки станций, сокращения времени цикла, сокращения пространства и сокращения запасов сырья, необходимого на линии. Производственное пространство было сокращено за счет введения U-образных рабочих ячеек как в линию конструкции, так и в области проводки

В области прокладки кабелей MCC использовались электронные рабочие инструкции, чтобы предупреждения всегда имели самую последнюю версию для печати, сокращая количество переделок и недостающих частей.

Для дальнейшего повышения производительности и уменьшения ненужной обработки материалов были реализованы концепции замазки и «молока». Благодаря этим методикам понадобилось меньше операторов, потому что производительность увеличивалась с увеличением времени на выполнение работы.

В области Fab, другой области особого внимания в Южной Каролине, были сделаны дополнительные улучшения. Была разработана сотовая система, основанная на анализе потока материалов и производительности. Время переключения было значительно сокращено за счет разделения внутреннего и внешнего рабочего содержимого, чтобы максимизировать добавленную стоимость оператора. Более того, постоянный ежедневный график производства (CDO) был введен, чтобы уменьшить влияние волатильности. Горизонтальная загрузка производства Fab была достигнута с соблюдением принципа 80/20, при котором 80% объема обеспечивается 20% типов деталей. Для оставшихся 20% объема, который отражал специальные заказы клиентов, время обработки заказа было значительно сокращено благодаря использованию супермаркета для предоставления буфера для переменной спроса. Техника супермаркетов позволила сократить сроки реализации с 6 до 2 дней.

Другие улучшения затронули всю установку, за пределами областей MCC и Fab.
Сокращение брака более чем на 40 000 долларов США было произведено путем повторного плетения катушки. На заводе сырье идет в рулон. Когда тип детали завершен в количестве CDO, катушка удаляется из пресса и перемежается вместо сплавленной. Ранее, до осуществления переподключения, 21% сырья составлял металлолом. Улучшения в коммунальной программе привели к очередному сокращению запасов на 100 000 долларов США.

Внедрение надежных показателей эффективности позволило консолидировать общую прибыль и привить культуру постоянного улучшения. Полученные данные позволили сосредоточиться на сокращении количества отходов и укрепили позиции оператора на сотовом уровне. KPI в настоящее время отслеживаются на уровне предприятия, на уровне отдела и на уровне ячейки, чтобы освещать затраты / производительность, уровни обслуживания, качество и постоянное улучшение. Примеры реализованных KPI включают в себя: стабильность CDO, требования к площади супермаркета, запланированный график по сравнению с реальными и процентное соотношение хороших запчастей.

Заглядывая в будущее, перспективы дальнейшего улучшения очевидны. Около 60% всех выявленных сбережений будут реализованы в соответствии с графиком. Оставшаяся экономия должна быть достигнута в течение полутора лет после начала реализации.

О Тефен
Tefen — это международная консалтинговая компания, работающая в семи офисах в США, Европе и Израиле. Компания обладает более чем двадцатилетним опытом повышения общей операционной эффективности клиентов из списка Fortune 500 по всему миру. Tefen разрабатывает и внедряет решения, повышающие эффективность работы в организации. Основными областями интересов являются операционное превосходство, производство, качество, обслуживание клиентов, исследования и разработки, а также управление цепочками поставок. Все программы поддержки Tefen имеют сертификаты ISO 9001 и TCS (полное удовлетворение клиента). Наш практический подход позволил добиться измеримых и ценных результатов. Компания была прибыльной с самого начала, и в настоящее время в ней работают более 250 специалистов по всему миру, из которых 40 имеют Шесть Сигма Черный пояс.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *